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从华润雪花的资本运作看啤酒企业的抉择

发布日期:2012-05-09  来源:世界经理人  浏览次数:2953
 华润在产业发展中遵循一个基本规律:用金融资本整合产业资本,走一条收购、兼并、整合的扩张之路。
   华润在产业发展中遵循一个基本规律:用金融资本整合产业资本,走一条收购、兼并、整合的扩张之路。

  中国啤酒行业经过多年竞争,行业集中度越来越高,经历遍地开花、诸侯割据、三国演义、四国争霸的发展历程,未来将形成寡头垄断的局面。对于规模与效益紧密相连的啤酒行业来说,这一发展趋势的重要性和意义不言而喻。据统计,2010 年度华润雪花啤酒实现销售收入215.35 亿元,共销售啤酒928 万千升,其主品牌雪花啤酒单品销售841.3万千升,位列国内行业第一,雪花啤酒单品牌销售量仍旧超越百威、喜力、科罗娜等全球知名品牌,是全球销量最大的单品牌啤酒,其在全球啤酒行业中的地位已经无法撼动。

  对于国内啤酒老大—华润雪花啤酒的快速崛起乃至称霸,市场上的质疑声一直不断。这点并不奇怪,前有早已声名远播的青岛啤酒、市场经济年代异军突起的燕京啤酒等内资虎,后有百威、嘉士伯等国外啤酒巨头的外资狼,在前狼后虎的形势下,尤其是青啤和燕京这两座大山各领风骚的时日已久,此种局面甚至阻断了很多人对啤酒行业的想象力。

  那么,华润雪花凭什么成为行业老大呢?华润雪花是资本大鳄,还是行业整合高手?事实上这个疑问本身便有偏颇之嫌,左手资本、右手产业的双轮驱动,才成就了华润的今日辉煌和明日梦想。答案看似简单,运用却十分微妙。纵观当下中国啤酒战国,华润雪花与“狼”共舞、“洋”为中用、资本与产业联姻、在规模和效益中寻求平衡的发展路径正在潜移默化地成为行业目前的大势所向。华润在产业发展中遵循一个基本规律:用金融资本整合产业资本,走一条收购、兼并、整合的扩张之路。

  一是华润有着非同导常的经济实力。熟话说背靠大树好乘凉,华润啤酒是国资委所属央企华润集团的孙公司,背靠大型央企和华润创业上市公司,资金实力雄厚,拥有足够的资本撬动中国啤酒行业,促进并引领行业发展。

  二是华润有着不可低估的专业技术实力。华润创业是香港华创与南非SAB 合资成立的公司,华润啤酒一直有两面大旗飘扬在中国啤酒战场,一是资本大旗,还有一面就是叫做专业的大旗。华润啤酒除了华创外,全球排名第四的南非国际酿酒集团(简称SAB)便是华润啤酒的另一座靠山。有着106 年酿造历史的SAB 是在伦敦和约翰内斯堡的上市公司,以成本和质量管理闻名于世。通过与SAB 的合作,获取了啤酒行业的专业技术和管理,为行业的并购发展提供专业的管理和技术。

  三是华润有着宏远的并购整合的发展战略。华润啤酒在具体并购中到底依据什么“游戏规则”?华润啤酒经理人透露了对收购企业的要求:一要完全符合华润啤酒的总体布局和发展战略;二要有良好的企业素质,员工素质高,富有整体凝聚力和团队精神;三要具有发展价值的优秀品牌和可以拓展的广阔市场空间;四要有良好的水源条件和环境优势;五是所收购的企业生产能力原则上必须10 万吨以上;六是投资总成本,包括买厂当时投资、后来需追加投资、收购目标厂要做到所在区域第一所需投入等投资成本。华润公司的并购策略不是简单的股权收购,而是收购后将其进行有效的整合使其真正成为华润集团中的有效组成部分。在注入资本的同时,华润向被兼并企业输入先进的技术、管理以及独特的企业文化理念,大量置换被并购公司管理层也是华润经常采用的策略。

  四是华润有着一套先进的产业管理策略。在具体产业运营上,华润采取标杆管理策略,开展行业比较和标杆学习,通过关键业绩指标比较,找出自己与竞争对手存在差距的地方,从而进一步推动专业化经营和战略细化,提升经营效率和回报率。未来,啤酒企业在发展上该做出怎样的抉择呢?华润啤酒的成功给中国啤酒企业的发展提供了三点启示。

  一是竞争导向,规模制胜。啤酒行业已进入规模化竞争阶段,拼的是价格、实力,地方中小品牌的生存空间已愈来愈小,唯有区域扩张,做大规模才能有市场空间。小富即安的时代已经一去不复返,巨人时代早已登场。

  二是资本产业并重,双轮驱动发展。啤酒行业的竞争已进入资本运营阶段,资本与产业从来都是兄弟,兄弟同心、其利断金。强大的资本能够促进产业的加速发展,反之产业的发展能产生更多的资本。

  三是并购整合发展,联合抗战。啤酒行业早已没有区域壁垒,联合才是王道。如果没有战略和资本,迟早会成为别人战略和资本的一部分。众多区域性品牌被内资虎和外资狼收编,早已成为别人资本的一部分,剩下的品牌的出路要么苟延馋喘,要么等待并购时买个好身价。与其固步自封,不如退而结网。


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