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本土企业海外抢购洋品牌的机遇与风险

发布日期:2012-05-10  来源:品牌中国网   浏览次数:3314

本土企业可依托前所未有的内外部环境伺机开展海外并购。成功的海外并购在品牌、技术、开拓市场方面都会为企业带来更多的优势,但并购本身存在的法律、管理、文化等方面的障碍也需要企业三思而后行。

中国食品网讯:    近年来,在外资品牌不断加大对中国市场的围剿并购之时,国内本土企业也纷纷展开海外并购,并购规模也在逐步扩大。人民币的升值以及国际金融危机对欧美企业的影响,为本土企业走出国门提供了更多的动力及良好的外部环境。海外并购究竟能为本土企业带来哪些发展的契机,其海外并购之路又会面临哪些难以跨越的阻碍?抢购“洋品牌”对本土企业的自身建设来说究竟是一场让人喜笑颜开的饕餮盛宴,还是令人揪心的充满陷阱的鸿门大宴呢?在本文中,作为一名专注研究和服务企业的管理咨询专家与培训师,刘杰克老师将就本土品牌的海外并购这一话题来与读者进行相关的探讨。

  一,海外并购“钱”景美好

  并购是企业发展到一定阶段,累积了一定的原始资本后进一步扩张的一种手段。本土企业走出国门,向海外市场挑战,是一种积极尝试的表现。而海外并购也为本土企业在品牌、技术以及市场开拓等方面都提供了具有吸引力的战略机遇。

  通过开展国际并购,本土企业品牌可以借力“洋品牌”,增强自身品牌在国际上的认知度及影响力。上海光明食品集团在去年完成中国食品行业迄今最大一笔海外并购案之后,近日又曝出欲以100亿元人民币收购英国第二大早餐麦片品牌维他麦。而值得注意的是,除了光明食品,国内食品业巨头中粮、新希望、娃哈哈等也纷纷开始觊觎“洋品牌”,其目的再明显不过。在国内食品安全事故频发的背景下,消费者对国内食品品牌的信任度日益降低,开启海外并购模式,借助“洋品牌”的知名度和影响力可以帮助企业获得国际市场认可,并重新获得国内消费者的信任,提升其产品的市场竞争力。

  根据刘杰克老师原创课程《营销三维论》的国际化经营论,海外并购为本国企业获取其他国家优秀品牌的先进技术也提供了良好的契机,可以为企业的长期发展注入动力。在国际金融危机之后,众多自主品牌汽车企业纷纷开始通过海外收购来获取和掌握先进的核心技术,2010年,吉利完成从福特汽车旗下收购沃尔沃汽车,沃尔沃向吉利转让技术就是吉利跨国并购取得的后续成果之一,根据沃尔沃和吉利达成的最新协议,吉利将使用沃尔沃授权的技术协同沃尔沃联合开发环保系列发动机以及一系列新能源汽车。比亚迪也通过收购日本荻原模具厂在很短的时间里就掌握了汽车模具的核心技术。

  海外并购无疑还是企业进一步开拓市场,扩大市场规模的重要手段。2012年初始,三一重工在1月30日宣布斥资3.6亿欧元,收购德国工程机械企业普茨迈斯特,向国际化品牌之路迈出了一大步。除了欧洲成熟先进技术的吸引,三一重工更看重的就是此次并购对企业在市场开拓方面的意义。三一在国内市场的占有率已经做到很大,目光开始放眼全球市场,而普茨迈斯特在中国以外的很多区域都处于领导地位,在多国建有生产制造基地,销售区域遍及全球,通过并购借助普茨迈斯特这个品牌的营销网络对于三一拓展欧洲美洲等其他海外市场具有重大意义,对于未来新产品的开辟以及全球战略的实施都有很大的影响。

  二,海外并购也可能成为“陷阱”

  海外并购是企业一个很好地发展扩张的模式,但也是充满了荆棘的一条路,在拥有机遇的同时,仍然存在很大的风险。从历史上来看,企业海外并购失败的风险远远大于成功的机会。“并购”自身存在的一些难以逾越的障碍让其随时都有可能从“馅饼”变成“陷阱”。

  各国因经济发展水平、政治制度等方面的不同,对待外资也有不同的法律规定。每个国家对海外并购企业的法规管制也是十分复杂的,涉及到外国投资法、反垄断法、公司法、劳动法、及知识产权法等等。任何一种法律都可能会给并购的企业带去障碍,导致并购出现失败的后果。

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  同时,由于不同企业之间的经营方式不同,在企业海外并购的过程中必定也会出现企业经营管理方面的阻碍,都需要企业有能力去克服。不同国家,不同公司,不同领导下形成的经营管理体制千差万别,有的公司强调引导,有的注重奖励和惩罚;在管理体制方面,在管理人才方面,中国企业表现出缺乏有国际经验的高管,管理人才方面的匮乏也成为本土企业海外并购的一个阻碍。本土企业进行海外并购时不仅要买的起,还要能够管的起。

  比法律、管理体制等差异更难跨越的是文化的鸿沟。根据《营销三维论》中的跨文化管理论,刘杰克老师认为,每个企业都是独特的DNA的,拥有独特地企业基因,并购之后企业的文化能不能很好的融合在一起,企业的文化有没有排他性这很重要,而跨国并购,不同国家不同种族之间存在的不同文化,使得文化差异成为是海外并购的最大障碍。当年TCL海外并购法国汤姆逊电子公司曾在中外媒体中引发广泛的谈论和报道,TCL非常看好这次跨国并购,但在并购之后TCL却掉入了无底洞,最终损失巨大。双方公司思想文化上的冲突、价值观的不同为并购后的整合设立了巨大的障碍和困难,TCL的文化与价值观得不到原有法国团队的认可,受到了原有公司人员消极、无形的抵制,双方文化不能很好的交融,导致公司运营的困境。

  因此,本土企业的海外并购不仅要考虑有没有钱投资,而且要充分考虑是否有足够的管理能力和文化整合能力,以及对法律的理解能力。如此多的困难或“陷阱”,自己的企业是否有能力去克服?这些是每一位企业领导者在做出并购的决定时需要仔细思索的问题。

  三,海外并购需要冷静的选择,谨慎的出击

  面对荆棘丛生的海外并购之路,本土企业在做出海外并购的决定前要从战略制定、调查研究、后期整合能力等各个方面,对海外并购进行冷静、慎之又慎的分析与评估。在全球化市场凌乱地重新定义的新时代,中国企业应该学会选择,而不是盲目出击。

  企业要有符合公司战略的清晰的并购理由,并购要与企业长期的战略目标相符。无论何种交易,成功与失败总是并存的,但如果缺乏准备,失败则是必然的。由于并购前信息不对称,做好尽量详尽的调查和研究是十分有必要的,没有进行充分尽职调查的并购交易会产生高昂代价。刘杰克老师认为,海外并购因其跨文化的背景,风险自然更大,因此海外并购中的调查研究更为重要。调查包括所在国家的法律法规,评估潜在目标公司的优势、劣势和价值,从而最终确定目标公司是否能够,或在何种程度上将进一步推进企业的战略目标。后期整合能力主要包括文化整合能力和管理整合能力,企业要能够有能力保证与并购方公司在文化上的有效沟通,同时增进双方的了解和信任、协作,对原有公司人员也要建立预先的妥善安置机制,有效的释放其潜力和对新公司的热情,有一整套完备的考核标准和激励机制,留住关键人才。只有在合作双方的文化和资源整合方面具备一定的整合能力才能保证企业在并购之后有效的缩短整合期,提高效率,使企业完善的进入新的发展轨道。

  综上所述,刘杰克老师认为,本土企业可依托前所未有的内外部环境伺机开展海外并购。成功的海外并购在品牌、技术、开拓市场方面都会为企业带来更多的优势,但并购本身存在的法律、管理、文化等方面的障碍也需要企业三思而后行。本土企业想要利用海外并购进行战略扩张,必须足够努力做好充分的前期准备,需要企业把眼光放长远,通过深思熟虑用纯市场的眼光来判断一项收购的利弊。如果本土企业最终能由国内市场的“湖”成功游进国际市场的“海”,将能有效避免因单个市场“湖水干涸”而面临的巨大风险,企业将因其全球化的经营而更能进退自如海阔天宽!

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