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百事的阵地战和康师傅的运动战

发布日期:2012-06-05  来源:品牌中国  浏览次数:9575
小企业在成长阶段,先打游击战;积累了经验之后,再打运动战;有了成熟的销售团队和市场部,渠道稳定了,产品被消费者接受了,才可以打阵地战。

  饮料业的营销如同战争一样精彩。战场上只以成败论英雄,市场上同样如此。娃哈哈的宗庆后从来就不相信什么品牌神话、美国饮料文化之类的吹捧。不赚钱的品牌,再有文化和品牌资产也都是白搭。

  康师傅和百事可乐联姻已经获批。外界有很多评论,总结起来:康师傅在这次并购中占了上风,而且开创了本土饮料品牌并购国际顶级饮料品牌的先例,很值得业内人士深究。

  但是,我们从百事可乐公开的年报中可以看到:百事大陆区的饮料业务,过去几年连续巨额亏损,最多的一年亏损了1.75亿美元——请注意,是美元,换算成人民币大概是11亿人民币。百事可乐在大陆的饮料业务也才100亿人民币不到,而大陆同等营业额的饮料食品公司基本都是赚10个亿,这一进一出就是20来个亿了。百事全球总部肯定心疼死了,就连国外的分析机构都认为百事可乐大陆的运营存在结构性问题。

  康师傅进入饮料行业比百事可乐晚很多,但是康师傅在大陆饮料业务的营业额超过200亿,是百事可乐的两倍多。

  百事可乐和康师傅到底有何区别?为什么百事可乐在大陆亏损多年,以至于到不得不出售的地步?康师傅又如何从方便面成功延伸至饮料,成为业绩超过百事可乐、能与可口可乐抗衡的本土霸主呢?

  这和两者的营销模式有很大关系。

  百事可乐的阵地战

  所谓阵地战,就是在坚固阵地上进行防御作战,或者对坚固阵地防御之敌进攻作战。它是战争中最具决战性质的战争形式。

  百事可乐所常用的阵地战营销模式,说到底是一场立体化的三军协同作战。这种营销模式需要有强大的陆军和优秀的作战参谋部的配合,靠空军拼命丢炸弹

  来赢得市场份额。特别是当企业能集中火力于一点(品牌定位),海、陆、空三军齐心协力进攻,就可以在敌方的阵地中撕开一个口子,从而攻破敌军防线。

  当年,百事可乐利用“新一代年轻人的可乐”的品牌定位,成功地从可口可乐、皮博可乐、皇冠可乐手中抢夺了大量市场份额,一跃成为全美国第二大饮料公司。

  阵地战优势:迅速切入市场

  阵地战的好处是可以在短时间内突破敌人阵地,快速让消费者、经销商、零售终端都知道你有新品上市了,可以增加渠道商和销售队伍的信心,让尽可能多的消费者去购买你的新产品。

  百事可乐如果要推广一个产品,会在中央电视台、30多家省级卫视、各地方电视台滚动播出广告,基本覆盖大部分地区的黄金收视时间。通过这种高强度的空中广告轰炸(强大的空军优势),百事可乐的新品会迅速让路人皆知。

  当年百事可乐推广果缤纷果汁饮料时,就采用了阵地战。百事可乐整合了研发、市场、品牌、销售、财务等诸多相关部门的精力和智力,彻彻底底地打了一场漂亮的“海陆空”三军结合的阵地战。代言人是当时如日中天的陈奕迅,户外广告、海报、电视广告基本让消费者无处可逃。超市的堆头、冰柜的陈列,让人看上去仿佛是第一品牌。

  在短期内,果缤纷的市场占有率不断上升,从0飞跃到5%,排在市场的前6名,在很多一二线城市的部分区域,果缤纷顶峰时期甚至可以进入前三名。这样的业绩,特别当你的竞争对手是可口可乐、康师傅、统一、农夫、娃哈哈这些优秀的对手时,就更显得难能可贵了。

  笔者研究过去10年饮料新品上市案例发现,百事可乐果缤纷的成绩,是百里挑一的优等生。过去十年中,失败的新品不胜枚举:统一的活力果园、健力宝的阳光果芭、农夫的汽茶、可口可乐的健康工坊草本饮料、康师傅的劲跑功能饮料、娃哈哈的宋都凉茶、潘高寿凉茶、白云山凉茶、统一祁门红茶、K可人参饮料、霸王凉茶……,这些饮料,上市前后也投入了大量的人力物力,但最后都无疾而终。

  阵地战运用得好,可以迅速撕开敌人防守的阵地。这样的投入,从长期角度看,代价反而小。


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