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百事的阵地战和康师傅的运动战

发布日期:2012-06-05  来源:品牌中国   浏览次数:9736

小企业在成长阶段,先打游击战;积累了经验之后,再打运动战;有了成熟的销售团队和市场部,渠道稳定了,产品被消费者接受了,才可以打阵地战。

中国食品网讯

  饮料业的营销如同战争一样精彩。战场上只以成败论英雄,市场上同样如此。娃哈哈的宗庆后从来就不相信什么品牌神话、美国饮料文化之类的吹捧。不赚钱的品牌,再有文化和品牌资产也都是白搭。

  康师傅和百事可乐联姻已经获批。外界有很多评论,总结起来:康师傅在这次并购中占了上风,而且开创了本土饮料品牌并购国际顶级饮料品牌的先例,很值得业内人士深究。

  但是,我们从百事可乐公开的年报中可以看到:百事大陆区的饮料业务,过去几年连续巨额亏损,最多的一年亏损了1.75亿美元——请注意,是美元,换算成人民币大概是11亿人民币。百事可乐在大陆的饮料业务也才100亿人民币不到,而大陆同等营业额的饮料食品公司基本都是赚10个亿,这一进一出就是20来个亿了。百事全球总部肯定心疼死了,就连国外的分析机构都认为百事可乐大陆的运营存在结构性问题。

  康师傅进入饮料行业比百事可乐晚很多,但是康师傅在大陆饮料业务的营业额超过200亿,是百事可乐的两倍多。

  百事可乐和康师傅到底有何区别?为什么百事可乐在大陆亏损多年,以至于到不得不出售的地步?康师傅又如何从方便面成功延伸至饮料,成为业绩超过百事可乐、能与可口可乐抗衡的本土霸主呢?

  这和两者的营销模式有很大关系。

  百事可乐的阵地战

  所谓阵地战,就是在坚固阵地上进行防御作战,或者对坚固阵地防御之敌进攻作战。它是战争中最具决战性质的战争形式。

  百事可乐所常用的阵地战营销模式,说到底是一场立体化的三军协同作战。这种营销模式需要有强大的陆军和优秀的作战参谋部的配合,靠空军拼命丢炸弹

  来赢得市场份额。特别是当企业能集中火力于一点(品牌定位),海、陆、空三军齐心协力进攻,就可以在敌方的阵地中撕开一个口子,从而攻破敌军防线。

  当年,百事可乐利用“新一代年轻人的可乐”的品牌定位,成功地从可口可乐、皮博可乐、皇冠可乐手中抢夺了大量市场份额,一跃成为全美国第二大饮料公司。

  阵地战优势:迅速切入市场

  阵地战的好处是可以在短时间内突破敌人阵地,快速让消费者、经销商、零售终端都知道你有新品上市了,可以增加渠道商和销售队伍的信心,让尽可能多的消费者去购买你的新产品。

  百事可乐如果要推广一个产品,会在中央电视台、30多家省级卫视、各地方电视台滚动播出广告,基本覆盖大部分地区的黄金收视时间。通过这种高强度的空中广告轰炸(强大的空军优势),百事可乐的新品会迅速让路人皆知。

  当年百事可乐推广果缤纷果汁饮料时,就采用了阵地战。百事可乐整合了研发、市场、品牌、销售、财务等诸多相关部门的精力和智力,彻彻底底地打了一场漂亮的“海陆空”三军结合的阵地战。代言人是当时如日中天的陈奕迅,户外广告、海报、电视广告基本让消费者无处可逃。超市的堆头、冰柜的陈列,让人看上去仿佛是第一品牌。

  在短期内,果缤纷的市场占有率不断上升,从0飞跃到5%,排在市场的前6名,在很多一二线城市的部分区域,果缤纷顶峰时期甚至可以进入前三名。这样的业绩,特别当你的竞争对手是可口可乐、康师傅、统一、农夫、娃哈哈这些优秀的对手时,就更显得难能可贵了。

  笔者研究过去10年饮料新品上市案例发现,百事可乐果缤纷的成绩,是百里挑一的优等生。过去十年中,失败的新品不胜枚举:统一的活力果园、健力宝的阳光果芭、农夫的汽茶、可口可乐的健康工坊草本饮料、康师傅的劲跑功能饮料、娃哈哈的宋都凉茶、潘高寿凉茶、白云山凉茶、统一祁门红茶、K可人参饮料、霸王凉茶……,这些饮料,上市前后也投入了大量的人力物力,但最后都无疾而终。

  阵地战运用得好,可以迅速撕开敌人防守的阵地。这样的投入,从长期角度看,代价反而小。

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  阵地战的局限:费用易流失

  但打阵地战,费用投入也会非常大。百事可乐在线上广告的花费,从广告监测数据上分析,是排在国内饮料企业的前5名。

  但巨额广告费并不一定每次都能换来同样巨大的营业额和利润。因为空中广告需要地面销售作战部队的有力配合。如果销售部队战斗力不强,广告费很可能大部分打水漂。

  一个企业如果要打阵地战,就必须做到以下3点:

  首先,各种营销职能战术——市场调研、品牌定位、渠道行销、广告、产品管理、销售团队等,必须彼此协调整合。

  其次,公司其他部门必须在以市场营销为导向的观念下整合统一起来。营销并非是一个部门的工作,而是整个公司的综合运作,需要市场部、财务部、HR部门、运营部、研发部等众多部门同心协力。

  第三,阵地战要想取得成功,一个关键的前提就是要有足够强大的陆军(销售人员和分销商),同时要配备优秀的作战参谋部(市场部)。在这一点上,康师傅逐渐超越了百事可乐。由于康师傅很多年前就提前转型,实行渠道精耕,训练了数以万计的全国性销售队伍,如此强大的陆军使康师傅敢于公开与其他饮料强敌争锋。

  百事可乐的销售队伍虽然数量上不处下风,但是在人员管理上,就难以跟康师傅、可口可乐、王老吉比肩了。

  百事可乐在全国有24个分厂,每个分厂都有一个当地的合作伙伴。当年,百事可乐是为了追赶可口可乐,才用的这一策略,巧妙避开了中央政府的规定,剑走偏锋,利于快速建厂,快速拿到相关批文,享受地方保护。这个策略,短时间内是很有效,但是时间一长,百事可乐发现自己相当于培养了24个地方诸侯,同时也形成了大大小小的既得利益集团,利益集团甚至会为了自身利益与总部暗地里抗衡,不执行总部的很多规定。分公司之间还会互相窜货和杀价。

  可口可乐在全国主要是跟中粮、太古、嘉里粮油三大伙伴合作,成功避免了诸侯割据、军阀混战的现象。

  康师傅是魏氏四兄弟的私人企业,四兄弟团结一心,各自管理一个事业群,内部管理严格,对费用审核相当仔细,无大的漏洞可钻。

  举个例子,前段时间重庆打黑,无意中查出了百事可乐重庆总经理兼西区副总裁丛明受贿一事。媒体报道他从广告公司和供应商那里拿了数额巨大的回扣,同时自己还开了一个饮料公司。这种事情,在康师傅和可口可乐身上基本不会发生。而且,最具讽刺的是,这几年,百事可乐很多人员是从可口可乐过来的,丛明本人最早也是可口可乐的销售干将,真是一方水土养一方人。

  打阵地战,动用和消耗的资源太多,如果企业内部管理不严,费用流失是个很致命的问题。这种企业如果遇到普通对手还可以狐假虎威,但遇到真正的一流高手,就必败无疑。

  当初国民党号称八百万军队,跟数量只有自己三分之一的小日本对打阵地战,一败涂地。很多时候,仗还没打,军队逃兵就一大把,军饷物资也被贪了不少,地方军阀也不听指挥,嫡系军队也分派系互不救援。这样的管理水平,焉能不败?

  康师傅的运动战

  国民党后来在解放战争中,仗着自己兵多、钱多、装备好,想跟毛主席大打阵地战。但共产党就是不吃这一套,充分发挥运动战的灵活性、机动性,直到敌我力量发生改变,有了把握,才打了三大战役。

  运动战是一种行动出其不意和迅速快捷的作战,以速度和数量为主要依托,比阵地战更加主动和快速、更具流动性,相比游击战则更具决战性、杀伤性和规模性。

  笔者总结了饮料运动战的十六字原则是:避开强敌,跟随创新,集中兵力,各个击破。简单说来,运动战就是以优势兵力,选择并对准敌人的弱点,勇猛果敢,一鼓作气,就像猛虎扑羊群,一举突破敌人,歼灭敌人。

  康师傅的矿物质水就成功找到了农夫山泉的弱点。农夫山泉是天然水,这种水的优点有很多,但有一个很大的弱点:水源地的限制。水源地会导致生产和物流成本上升,必然导致零售价比其他包装水高。所以,康师傅的矿物质水就拼命打价格战、拼终端陈列。农夫山泉是没法与康师傅拼成本的,终端控制力也比不过康师傅,只好拱手让出了行业第一名的地位。

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  运动战:在快速模仿中创新

  康师傅开发新产品非常快,也善于模仿和跟随。去年统一的冰糖雪梨全国销量不错,没过两个月,康师傅就出了一款名称和包装都相仿的产品。

  谁最早推出茶饮料?恐怕没有人记得旭日升了。康师傅和统一的茶饮料谁更早推出?这个问题也很难立即回答上来。

  当初统一跟风旭日升,抢在康师傅之前推出茶饮料,经过一年的市场培育,第二年热卖,但是产能不足,断货。康师傅立马抓住这个机会,在自身产品还不成熟、质量不稳定的情况下,也模仿推出茶饮料,并大获成功。这一决定使今天的康师傅在中国茶饮料中稳居第一名,占据了近50%的市场份额。

  什么山头唱什么歌。当然,笔者赞成的是适当的合理模仿,而且要在模仿中有自己的创新。

  所以,运动战有个特点,就是要求企业要在“快速模仿中创新”。每一个产品,康师傅都不是第一个吃螃蟹的。

  做茶饮料的时候,全国早已有销售额十几个亿、名列全国十强的旭日升。康师傅当年进入这个领域,只是包装上有一点小小的创新。前两年康师傅成功推出的铁观音、乌龙茶,其瓶型在日本已经有饮料企业用过了,不过在大陆算是有点创新。

  做包装水时,娃哈哈、农夫山泉雄霸全国,怡宝、蓝剑水、益力、景田等割据各自区域,可口可乐的天与地、水森活、雀巢水等外资虎视眈眈。而康师傅却在纯净水中加点矿物质作为产品创新诉求,不料矿物质水一炮打响。

  做果汁时,鲜橙多如日中天,酷儿来势汹汹,娃哈哈占领农村,结果康师傅的果汁后来居上,进入了前三名。这个产品在名字和包装上有点新意,起了一个很哈日的名称:“鲜の每日C”。

  从笔者的角度来看,康师傅比百事可乐聪明多了,比如碳酸饮料和凉茶,康师傅就竭力避免进入,因为对手都非常强大,一旦进入这个品类,就必须面对面地打阵地战,胜算很小。康师傅这两年进入的酸梅汤品类,就是对手实力一般,不用打阵地战的硬仗,只需要先从一两个区域集中资源先试点,失败了无伤大雅,成功后继续向其他区域推广,而且有了成功经验,可以快速攻城拔寨,建立先发优势。

  两种营销模式的启发

  本土饮料企业采用百事可乐这种阵地战模式是不太容易的。康师傅的运动战模式,更适合当今的中小本土食品饮料企业。

  国内饮料企业要有决心集结自己的兵力,要善于寻找敌人的弱点。如果敌人没有弱点,你还要善于制造敌人的错误和弱点,改变敌我优劣势对比,避开不利战斗,寻求有利战斗形势。

  本土饮料企业需要在模仿中创新,能够把模仿的产品进行改良。口味可以模仿,包装要创新;品类可以模仿,产品形态要创新;价格可以模仿,推广方式要创新。

  饮料行业本身就是一个很容易走向同质化的行业。对于处于生存阶段的大多中小企业来说,灵活进退的运动战比管理严格的阵地战更适合。

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